外包的财务管理与财务的外包管理
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一、外包成为通用策略长春记账公司认为：
说到通用策略，人们天然会想起迈克尔·波特（Michael E.Porter），其经典著述《竞争策略》中提出的本钱当先、差别化跟专门化始终被视为是 ;通用的三种策略;。只管波特策略实际是20世纪80年代的主流策略实际，但三种通用策略实际的现时实用性还是值得猜忌的。很显然，商品经营的策略实际很难用于说明资本经营。对资本经营而言，低本钱是否存在策略意思是值得猜忌的，差别化跟专门化被用于高危险的资本经营也是难以设想的。资本经营作为企业疾速扩大的一种方法确实成绩了一批航空母舰式的至公司，这些公司基本上都是集多样化经营、服务跟治理于一体的全能型公司。全能型公司易于形成垄断上风，但其弊病也是明显的，它比如一个体态臃肿的人，会带来举动上的不便甚至是瘫痪。因此，在探讨 ;在企业内部生产还是从市场购买;问题时，只管主流的企业实际极力主意通过 ;一体化;的企业组织来说明或解决，但那些自感 ;一体化;导致肥胖的企业却纷纷开端了 ;瘦身;活动，以使自己成为一个 ;专业化的精干企业；这正逐步成为一种普遍的趋势。
企业 ;瘦身;为外包供给了能源，集中资源、整合资源、策略联盟、降落本钱、把持危险、贸易回报等是具体的动因情势，而IT跟互联网技巧则为外包奠定了技巧基本，恰是有了这种技巧支撑，原本内部一体化的企业组织可能借助于外包方法实现外部一体化，原本在企业内部从事的经营、服务跟治理，才有可能通过外包策略的履行外化到企业外部。基于此外包已成为古代企业发展的通用策略并在实际中普遍利用。据统计，2004年波及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产治理、顾客关联、治理服务等的寰球业务流程外包的产值超过3 000亿美元，预计2008年可达6 800亿美元。《Information Week》的 ;美国贸易科技500强;企业中，进行业务流程外包的企业比例高达45%。《信息周刊》2005年 ;中国贸易科技100强;考察的数据显示，中国最具科技翻新精力的贸易企业中有26%的企业抉择了国内外包。其中，前10名中有一半企业抉择了业务流程外包。治理巨匠彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)指出： ;企业的终极目标不过乎是最优化天时用已有的生产、治理与财务资源;。越来越多的中国企业正通过外包非中心业务等情势，从新组合、优化企业的贸易模式。
实际上讲，企业的各种业务都可能通过外包来进行。财务代理公司业务范围广泛，但以企业集团为限。财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和代理等一般银行业务，还可以经人民银行批准，开展证券、信托投资等业务。但实际中，企业老是将局部业务外包，这局部业务多数是非中心业务，但也可能是中心业务。那种始终将外包与企业的 ;归核化;连接在一起、认为外包的就是企业的非中心业务的观点是与事实相悖的。美国佩罗集团现任董事局主席兼CEO罗斯·佩罗（Ross Perot．Jr）在亚太总裁峰会上曾介绍了这样一个案例：一个亚太地区的领军金融机构，继外包其信息技巧功能后，又盘算外包其抵押贷款处理业务。而在亚太地区，抵押贷款是银行的中心业务，发明高达70%的利润。只管这一外包存在极大的潜在危险，但经过多少个月的会谈，外包供给商跟银行还是签订了协定，划定银行保存从出卖抵押到决定销售价格跟产品的全部决定义务，而外包供给商则负责全部售后抵押处理活动。2007年以2 000亿美元资本金注册、重要从事外汇投资业务的中国投资有限义务公司，也有意以外包的方法委托境外机构跟优良的基金经理来操作其海外投资业务。在技巧疾速进步跟经济寰球化的背景下，企业是否 ;领有;业务才干已不再起决定性作用，真正起决定性作用的是是否把持并最大水平天时用要害的才干。正因如此，咱们看到越来越多的公司都在把职能外包出去，包含工程、研发、制造跟市场营销这些中心职能。
二、外包的财务治理
外包既是一种策略，又是一种新的贸易经营模式，须要有效的治理。从财务角度看，外包治理至少包含外包决定、供给商抉择、后续治理、现金流治理等内容。做好这些方面的治理是外包胜利与否的要害。
1、外包决定。财务公司服务对象通常是对个人或家庭提供分期付款的消费信贷，或对出售耐用消费品的商店融资；由商店将与顾客签订的分期付款合同转让给财务公司，或由财务公司垫付商店向制造商购货的进货款，商店售出商品后归还欠款。对经营、服务跟治理，是企业自给还是外包，是内部一体化还是外部市场化，是内部生产还是市场购买，须要企业认真地剖析与决定，并且决定时须要依据明白跟正确的潜在价值跟成天职析。在进行价值剖析时，仅仅考虑短期本钱是不够的，还须要综合考虑企业的策略调剂须要、资本结构跟资本本钱、危险分担与转移、供给品质跟速度等。很多情况下，自给的本钱水平兴许是低的，但在缺乏专业人才的情况下，要想获取高品质的服务不得不履行外包，内部把持制度体系的设计被外包兴许就是一个例证。外包决定作为重要的策略决定，应当由企业高层来进行，这也是欧美企业的基本教训。比较而言，欧洲企业更多抉择由董事会跟高等商务经理进行外包决定，而美国更多的由履行委员会进行外包决定。结合中国企业治理制度的特点，由董事会进行外包决定兴许是比较恰当的抉择。在全部外包决定进程中，控制企业现有资本及其将来变更、熟悉财务事迹的财务总监往往要表演十分重要的角色，其应组织财务人员及相干人员研究提出外包还是自给的计划，当须要外包时要提出与供给商的配合计划，以供董事会决定时参考。
2、供给商抉择。一旦决定履行外包，就须要抉择良好的外包供给商，这是外包胜利的要害。从实际上讲，外包后供给商的范围经营效应跟技巧专业性可能降落业务的本钱，但本钱降落带来的利益是否为企业所分享，却取决于企业如何更有效地抉择承包方即供给商。有两点兴许是重要的：（1）抉择范畴。企业通常会见对多种跟多家外包供给商，并且随着经济的发展，很多新型外包供给商如利用服务供给商、商务服务供给商跟盘算机服务供给商等一直呈现。企业决定者往往会有不同的抉择偏好，在欧美国度，超过60%的企业喜好抉择领有行业教训跟良好历史纪录的供给商，40%以上的企业抉择了小的专业化供给商，20%以上的企业喜好抉择混淆型供给商、大型IT服务供给商及五大征询机构等；在国内，企业通常会在充分市场调研的基本上，树破供给商评估体系跟治理体系，通过科学的评估公道抉择或更新外包供给商。（2）抉择方法。有单一来源、议标跟公开招标多种方法。将竞争机制引入供给商抉择是降落外包用度的有效方法，所以要依据情况抉择议标或公开招标的方法，不过议标或公开招标的运作机制要设计公道。实务中，常看到企业招标机制设计不公道的情况，尤其是在发标与接标的组织安排、评标的机制设计与组织方法、标的的科学测算等方面。无论采取哪种方法抉择外包供给商，都须要财务人员的参加，并且财务人员至少应参加供给商评估、外包标的的测算、招标评估等重要环节。
3、后续治理。财务公司服务对象通常是对个人或家庭提供分期付款的消费信贷，或对出售耐用消费品的商店融资；由商店将与顾客签订的分期付款合同转让给财务公司，或由财务公司垫付商店向制造商购货的进货款，商店售出商品后归还欠款。在外包中，价值可能象征着长期的本钱效益，可能是指股东增加的收益，也有可能是指更大的竞争上风，而更多的是响应流程的结果跟一直改良的服务水平。在供给商连续供给跟长期配合期间，作为发包方的企业应加强后续治理，其中财务人员的角色是多方面的：（1）事迹评估。财务人员应主持或参加对供给商的价值评估，尤其是要比较同类供给商的财务事迹、测算价值链上各方的收益调配水平及公道性、测算外包对企业财务跟经营的价值性影响等，并在此基本上按期提出外包绩效剖析讲演，供治理层进行外包后续决定时参考。（2）制订资天性外包计划。企业与其外包供给商的配合关联可能是纯市场关联也可能是 ;市场—资本;关联，而与供给商之间的资本配合更有利于树破坚固的长期配合关联，并有利于进步外包绩效。是否须要以及树破怎么的资本配合关联，须要财务人员在认真研究的基本上提出具体计划，供治理层决定参考。（3）合同治理。即便财务部分不是外包合同的主管部分，财务人员仍然须要在外包合同的签订、变革、履行等环节施展重要作用。（4）危险治理。外包既是躲避跟转移危险的举措，同时又会产生新的外包危险。企业与其外包供给商潜在的抵触将会减弱双方配合的价值及其增加。为此，企业应树破专门的外包危险治理体系，以使外包错误承担更大的义务，同时又能做到共享危险跟回报，此外，企业可能考虑在外包协定中签订包含依据本钱削减跟效力进步目标而制订的彼此嘉奖等内容。
4、外包现金流治理。做好外包业务的现金流治理，须要财务人员参加到外包治理的全进程，包含从外包决定及计划的制订到外包合同的签订履行再到外包后续治理等各个重要环节。对企业来说，一味地拖欠供给商的现金并非理智之举，但寻求有利的现金流动仍然是企业在外包策略履行时的尽力目标。
三、财务的外包治理
业务外包对财务治理提出了新的挑衅，与此同时，财务治理自身的外包也开端成为一种趋势。这种趋势最初源于英国石油公司（BP），之后通用电气（GE）、结合利华、葛兰素史克、吉列、宝洁等也纷纷将其负责的寰球财务与会计业务外包给第三方。富有前景的财务外包市场催生了一批国际有名的财务外包服务公司，如埃森哲、惠普、IBM等。这些财务外包服务公司承接了寰球多少百亿美元的财务外包业务，且每年正以30%的速度增加。
财务外包显然是对中国企业传统财务观点的挑衅。因为依照传统观点，财务体系是一个企业最中心的机密，除了私募融资、公开发行上市外，通常会拒绝让高管层以外的任何人知悉其中的奇妙，包含最密切的配合错误。中国企业有所谓 ;一把手;的概念，而 ;一把手;所控制或主持的通常有两项，即人跟财，可见财务体系在企业治理中的位置。存在如此位置的财务外包，对很多企业的高管来说兴许真的是件很不堪设想的事件。
然而不得不否定，中国企业的发展环境正在产生急巨变更。诸如市场化、信息化、大型化、寰球化、金融导向化等，对企业的经营跟财务提出了一系列新挑衅。面对挑衅，中国企业的治理者也应意识到财务职能转型的必要性跟必定性。也就是说，财务总监的重要精力不能再像从前那样集中于日常繁缛的财务与会计事务上，而应转移到存在策略意思的决定与把持上。实现这一转移的重要前提是把那些不存在策略意思的财务事项或流程逐步地以恰当的方法外包转移出去。事实上，目前已有很多中国企业采取了财务外包的方法。但新问题也就此产生了。一方面，业务外包须要更新财务治理；另一方面，财务自身的外包也须要更新财务治理的思路，并且这种更新重要体当初财务外包的有效治理跟财务外包后财务治理体系的更新重组。在财务外包治理方面，除要关注研究制订外包计划、公道抉择外包服务供给商、加强外包后续治理、树破长期配合关联等办法外，至少有三点还应值得关注：
1、正确理解财务外包。切实，财务外包并不是要把企业的财务功能全部外包出去，而是把全部财务治理流程细分并切割成若干段，将其中一些事项的一段或多少段外包。比方，企业的应收账款按治理流程可能细分为信用考察与评估、信用政策的制订、会计记录与汇总、催款与收款、信用剖析与处理等，外包的通常是其中的一个或多少个环节，比方信用考察与评估或催款与收款等，并且不同的工作内容往往外包给不同的承包商。再如，投资活动按流程可能细分为破项、可行性研究、审批与报批、投资操作、后续治理、投资处理等环节，其中可行性研究与论证、投资操作可能外包给专业的征询机构或投资公司。财务事项按流程支解并外包后，财务的决定、剖析与监督等重要环节的功能仍然留在企业内部。因此，即便履行了财务外包，公司的财务功能仍然存在。从某种意思上说，企业财务部分的功能不仅不减弱，反而在更高品位上跟更新范畴里得到了强化跟扩大。
2、公道判断财务外包的范畴。不是所有的财务事项都须要外包，也不是所有的财务流程都须要外包。从实际看，如下事项或流程环节通常被列入外包的范畴：（1）非中心财务事项或流程，如记账、纳税申报、工资发放、催收款、资产保存、报表编制等，也就是人们常说的事务性、操作性的交易事项。（2）专业性强或耗时多的事项或流程，如可行性研究与论证、信用考察与评估、财务流程剖析与再造等。事实中，投资或融资等中心财务事项只管也会被一些企业列入外包的范畴，但这些事项的中心流程（特别是设计决定、剖析跟监控）通常还要控制在企业自己手中。至于哪些财务事项或流程须要外包，取决于企业的策略须要、财务人员的才干跟资源状况。
3、财务外包后的财务职能重心转移。很显然，财务外包是对财务总监跟财务人员在非中心财务事项或流程上的开释，这种开释将极大地有利于财务职能转移重心，有利于财务总监跟财务人员将重要精力集中于存在策略意思的投融资决定、资本经营跟资产重组决定、财务剖析与计划、经营跟业务支撑、财务政策的研究与制订、危险治理与把持、中心竞争力的掌握与晋升、财务关联的处理等重要事项跟流程方面，使企业财务真正成为以决定为中心的经营治理型财务，使财务总监真正成为CEO的策略配合错误。
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