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　　企业集团是适应市场经济跟社会化大生产的客观须要而呈现的一种经济结合体。长春代理记账认为：作为以企业集团为基本的财务治理，其治理模式的抉择与构建，直接影响企业财务治理的品质与后果，笔者拟就此进行一些浅显的探讨。
　　一、企业集团财务治理模式
　　1.“集权式”财务治理模式。财务治理决定权高度集中于母公司，子公司只享有少局部的财务决定权，其人、财、物及供、产、销同一由母公司把持。母公司通常下达生产经营任务，并以直接收理的方法把持子公司生产经营活动。在某种水平上，子公司只相称于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完选集中于母公司。
　　这种治理模式的优点是：便于指挥跟安排同一的财务政策，降落行政治理本钱；有利于母公司施展财务调控功能，履行对下属公司的把持，保障企业集团内部财务目标的一致性，实现企业集团利益最大化；有利于施展母公司财务专家的作用，降落子公司财务危险跟经营危险；有利于同一调处集团资金，保障资金头寸，降落资金本钱，集中资金进行投资方向的策略调剂。这种治理模式的缺点是：财务治理权限高度集中于母公司，轻易挫伤子公司经营者的踊跃性，克制子公司的机动性跟发明性；每项财务决定都须要成员单位充分的企业基本信息，受信息控制的充分性跟及时性的制约，可能产生决定的低效力；决定压力集中于母公司，一旦决定失误，将产生宏大丧失。
　　2.“分权式”财务治理模式。在财权上，子公司在资本融入及投出跟应用，财务日常收支与用度开销，财务人员选聘跟解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决定权，并依据市场环境跟公司自身情况做出财务决定；在治理上，母公司不采取指令性盘算方法来干涉子公司生产经营活动，而是以间接收理为主；在业务上，激励子公司踊跃参加竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益偏向于子公司，以加强切实力。
　　这种治理模式的优点是：子公司有充分的踊跃性，决定快捷，易于捕获商机，增加创利机会；减轻母公司的决定压力，减少母公司直接干涉的负面效应。这种治理模式的缺点是：企业集团内部财务目标不跟谐，有的子公司因寻求自身利益而忽视甚至侵害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，不能及时发明子公司面临的危险跟重大问题；难以有效束缚经营者，企业资源调动受限，轻易形成企业集团整体实力跟市场竞争力的降落。
　　二、我国企业集团财务治理模式的抉择
　　企业集团财务治理模式的抉择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构情势、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展策略等因素。任何一种财务治理模式都各有利弊，对企业集团财务治理模式的抉择，要就地取材跟因时制宜，就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为抉择绝对“集权式”财务治理模式为最优。
　　1.我国企业集团正处于发展的初期。目前，集团公司制订的集团发展策略尚未得到集团内其余成员企业的认同跟贯彻履行，各成员企业在资金配置跟市场定位及企业文化等方面尚末形成协力，不达到范围经济，完全分权治理的前提还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定水平的集权治理，依据产权关联，“迫使”子公司在其所划定的范畴内发展财务活动。然而出于调动子公司财务人员工作踊跃性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动治理权（如个别性的投资权、个别性资产的处理权跟个别财务人员的任免权）下放给子公司，而将波及子公司发展前景乃至影响全部集团策略目标实现的重大财务事项的决定权（如重大投资权、重大筹资权、重大资产的处理权、资本金变动权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及估算的鉴定权等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过恰当的分权，还可能使母公司的财务人员有时光跟精力参加全部集团的策略治理。
　　2.集团下属成员企业的财务活动尚不标准。就单个企业而言，我国大局部企业正处于由传统企业向树破古代企业制度转变的时代，尚未真正树破市场经济所请求的公司法人治理结构。尤其在财务活动中，因为受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待进步，于是便呈现了诸如盲目投资、随便挪用资金跟私设账外账等行动。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采取权力绝对“集权式”财务治理模式，将子公司的重大财务决定权集中于母公司，由母公司通过树破并履行有效的内部财务治理制度来标准子公司的财务活动。
　　3.互联网的遍布为实现集团财务的绝对集中治理供给了便利前提。财务公司服务对象通常是对个人或家庭提供分期付款的消费信贷，或对出售耐用消费品的商店融资；由商店将与顾客签订的分期付款合同转让给财务公司，或由财务公司垫付商店向制造商购货的进货款，商店售出商品后归还欠款。母公司要对子公司进行绝对集中的财务治理，首先必须及时获得子公司的相干财务信息，而后才干在此基本上作出正确的财务决定。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务治理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的治理人员可能通过网络及时理解子公司的财务状况，为其进行财务决定供给了信息保障。
　　三、绝对“集权式”财务治理模式的构建
　　笔者认为，作为企业集团财务治理的财金部分，应具备以下功能：投资中心功能、价格转移中心功能、本钱估算与把持中心功能、融资中心功能、融资中心功能、公道避税中心功能跟避免汇率危险功能。因此，构建绝对“集权式”财务治理模式可能采取如下履行与操作策略：
　　1.通过必要的财务制度加强资金治理。（1）银行账户治理。针对目前企业集团呈现的子公司擅自由银行开户截留现金的问题，集团公司应加强对子公司开户的把持，子公司在银行开户须经集团总公司审批，所开账户必须由集团财金部分同一治理。（2）现金估算治理。为了使现金治理变被动为主动，克服短期行动，母公司应通过整体料想，对集团以现有资金能做多大的经营范围，须要多大的融资范围可寻求的资金来源等有一个明白的意识。对财金部分而言，则要随时控制每一个时代跟时点可能应用跟必须支付的现金。（3）筹资治理。母公司在现金料想基本上，研究集团资金来源的形成方法，抉择最佳的筹资方法。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由集团公司财金部分负责此项业务，为了进步资金利用效力还可能借助价值法则，实现集团内部资金的有偿利用即子公司向母公司借款时支付本钱。
　　2.通过树破财务公司或资金结算中心，实现资金的集中治理。对企业集团而言，母公司只有把持子公司的财务收支，把持其资金的流动，才干使子公司依照母公司所判断的发展策略发展生产经营活动。资金的集中治理有多种实现方法，目前比较常见的是在母公司设破资金结算中心或由集团内各成员企业独特出资成破财务公司。作为集团内部的一个独破法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金治理的非银行金融机构。无奈成破财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能类似的资金结算中心。其功能为，（1）结算功能。即集团内各成员企业同一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。（2）内部监控职能。这种同一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、保险性跟效益性供给了保障，使集团公司可能有效把持各成员企业的财务收支，及时控制各下属企业的资金状况，便于其进行调控。（3）资金融通功能。财务公司或资金结算中心以接收存款的方法将集团内部各企业临时闲置跟疏散的资金集中起来，再以发放贷款的方法将其调配给集团内须要资金的企业，从而既满意局部企业的须要，又减少资金的积淀，可实现集团内部资金的彼此调处余缺，进步资金的利用率。财务公司还可能发行财务公司债券跟进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
　　3.推行全面估算治理。财务代理公司业务范围广泛，但以企业集团为限。财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和代理等一般银行业务，还可以经人民银行批准，开展证券、信托投资等业务。在企业集团内部履行全面估算治理，不仅可能进步治理效力，优化资源配置，而且有利于明白母公司与子公司各自的责权力，实现集团的整体策略目标。为了搞好估算治理，应在集团公司董事会下设估算治理委员会，负责估算的编制、鉴定跟组织履行及调剂。在编制估算时，个别宜采取高低结合的方法，即首先由集团公司依据全部集团的发展策略提出估算目标，并将其进行分解下达给各子公司，而后各子公司结合自身情况编制各自的估算草案，最后由估算治理委员会对各子公司的估算草案进行汇总跟审核，并招集各子公司的经营者进行估算的跟谐与调剂，最后由估算治理委员会审批通过。在估算的履行进程中，集团的各级估算部分可通过树破严格的工作制度跟履行恰当的激励办法来保障各级估算目标的实现。若在估算的履行进程中呈现须要调剂的情况，则须经集团公司的估算治理委员会批准。估算治理委员会还应制订相应的标准来对各子公司的估算实现情况进行考察并据以奖惩。
　　4.履行财务总监委派制跟财务人员资格治理制度。集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关联，以出资人的身份向其全资子公司跟控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者，财务总监的重要职责是：监督子公司的经营治理策略，特别是财务政策是否合乎母公司的总体策略，一旦发明子公司经营者的行动侵害了子公司或母公司的利益时，有权责令其破即矫正；监督子公司是否树破并履行了财务治理工作制度；批准或否决子公司重大的投、融资决定；将影响集团久远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其余权力。财务总监应是子公司董事会成员，参加公司重大事项的决定，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保障其绝对子公司的独破性，财务总监的人事关联、工资、奖金跟津贴应由集团公司同一治理跟发放，而且应当履行财务总监定掰轮岗制。履行财务总监委派制，岂但可能使集团公司的整体策略方针在子公司得到较完全的体现跟贯彻，而且可能标准子公司的财务活动，确保财务信息的实在跟正确，有利于集团整体策略目标的实现。母公司应答子公司财务人员履行资格治理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应留神的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了发展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
　　5.通过财务软件，实现会计集中核算与把持治理。采取这种方法可能较好的解决成员企业会计信息失真跟会计把持不利的问题。集团可能结合自身的实际情况抉择适合的同一的财务网络软件，前提容许的企业集团，可能上线SAP财务软件或自行开发合乎企业自身特点与请求的ERP内控软件体系，适时控制各子公司经营与财务情况，加强财务监控的力度，通过绝对集中治理，实现企业集团价值的最大化的终极目标。
　　「参考文献」
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